AI時代に問い直される価値創造の現場生成AIの進化は知識や情報の価値を大きく変えつつある。一方で、現実世界で製品を生み出し、品質を支え、技術を磨く人材の重要性はむしろ高まっているようにも見える。本稿では製造業の人手不足という一見個別の課題を起点に、日本の人的資本配分、地方で進む産業クラスター形成の可能性、そして日本が将来にわたって何によって価値を創造していくのかを考察する。AI時代だからこそ問い直したい日本の価値創造のあり方について考えてみたい。

AIと最適化が社会の「正解率」を押し上げ、企業経営も効率化の恩恵を受けてきた。だがその一方で、企業価値の源泉となる無形資産をどう育て、どう可視化し、どう説明するかという問いは、むしろ難しくなっている。最適化された社会が私たちから奪うのは、単なる無駄ではない。偶発的な接点であり、意味が更新される対話であり、そこから関係性や創発が蓄積し、やがてブランド期待へと転化していく基盤である。そうした見えにくい条件こそが、人的資本、企業文化、コーポレートブランドといった無形資産の生成を支えている。最適化の時代における企業価値創造と説明責任の論点として、「MX（Margin Transformation）」を考えたい。

前編では、パーパスが十分に機能していない状態を「パーパスバグ」と捉え、6つの類型に整理してご紹介しました。後編では「6類型の処方箋」と題して、それぞれの類型に対して、どのような打ち手が考えられるのかを解説します。

東証プライム上場企業では、パーパスを掲げる企業が年々増加しています。策定にとどまらず、経営戦略や人事施策に落とし込む取り組みも広がる一方で、実務の現場では「掲げたものの事業に落ちない」「社内では浸透していても社外の認識が変わらない」といった悩みも少なくありません。私たちは、こうした状態を整理するために、パーパスが機能している状態を「内的一貫性」「外的一貫性」の2つの観点から捉え、機能不全を6つの類型に整理しました。本稿では、その考え方と6類型の概要を、合同会社デロイト トーマツのBrand Strategyチームにて、コンサルタントとクリエイターの共働による経営課題解決に取り組む額田康利、三宅洋基、鵜川将成よりご紹介します。

2026年1月より人的資本可視化指針改訂のための意見募集が始まりました。人的資本への投資は中長期的な企業価値の向上を後押しするために不可欠であり、また生成AIの進展や産業構造の転換により、成長投資としての企業価値向上につながる質の高い人的資本投資の重要性も高まっています。しかし日本の人的資本投資は、諸外国と比べると低水準にとどまっています。今回の人的資本可視化指針改訂の背景と今後の展望について、合同会社デロイト トーマツの大塚泰子と経済産業省　経済産業政策局　産業人材課の今里和之氏による対談が行われました。本記事は、デロイト トーマツヒューマンリソース株式会社主催のDTHRサミット2026 -WINTER-講演No.2 Webinarの集約版としてお届けします。 

近年の急速なメディアの多様化に伴い、企業と消費者のコミュニケーションの在り方は従来のものと比較して大きく変化しています。消費者の嗜好にあわせて情報が最適化されるようになったことで、企業やメディアはAI時代に適応した新たな発信の仕方を模索する動きを見せています。また生成AIが日常生活に普及してきたことにより、消費者の選択にも変化が生まれています。現代の企業と消費者はどのようにコミュニケーションをとるべきか、PRディレクションのスペシャリストであるデロイト トーマツパブリックグッド株式会社の中尾明日香と渡邊聖之に話を聞きました。（聞き手：編集部 毛利）

企業ブランドは、広告などの社外コミュニケーションだけでなく、日々の社内コミュニケーションの積み重ねによって内側から形成されます。Design ＆ Brand パートナーの白土学が、ブランド価値向上と社内コミュニケーションを結びつける仕組みづくりについて語ります。経営理念やパーパスと矛盾のない言葉が一貫して流通し、意思決定や評価に至るまで反映されているかが鍵です。

AIをはじめとした先端産業・技術の発展により新たな価値の創出が謳われている中、世界各国ではそうした新たな価値の先駆的な実現に向けて自国産業を中心に据えた経済安全保障政策などを打ち出している。日本においても例外ではなく、2025年10月に発足した新政権においては日本成長戦略本部により経済安全保障、エネルギー安全保障などの課題に対する危機管理投資ならびに成長投資の戦略分野として先端産業・技術を含む17項目の戦略分野が設定[1]されており、新政権としても日本が競争力を持つ様々な産業について今後多くの成長を期待している。他方、日本は資源小国であることから様々な原料・上流素材を他国から調達することは避けて通れない。そのような産業構造の中、昨今では各国が様々な事由から自国産業保護等を目的とした輸出管理を実施しており、日本各種製造業の国外調達原料の輸出管理対象化や一部原料の供給が途絶する事態が発生していることから、国内産業各社の調達においては途絶リスク緩和に向けた戦略構想・リスク対応が急務となっている。本連載では変容が進む国際社会に適合したサプライチェーンレジリエンスの在り方を論ずるべく、コスト追求により構築された世界分業の歴史とグローバル調達における構造上の課題を捉まえ、現在進行している輸出管理などの国際的動向に対応する継続的かつ安定的な調達の在り方を考察する。 【本連載テーマと今回のテーマ】 

M&Aのバイサイド（買収側）はM&A案件を「成立」させなければ、有望な投資機会を逃すことになります。さらに一部調査では「成立」したM&Aのうち、「成功」したといえるものは3割程度に留まると言われています。この「成立」と「成功」の2つのハードルを乗り越えるためのポイントが、「M&A人材の育成」です。合同会社デロイト トーマツ （以下、デロイト トーマツ）の奥野と本間に、M&A人材育成の重要性やデロイト トーマツが提供するバリューについて話を聞きました。

国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」（以下、「国連指導原則」）（＊1）や日本政府が策定した「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」（以下、「ガイドライン」）（＊2）において、企業は「日本国内のみならず世界各地における自社・グループ会社と記載されています。自社の製品・サービスと直接関連する限り、サプライチェーンにおける「負の影響」（人権侵害・そのリスク）についても、「自社の責任」として対応が求められます。取引先等において人権侵害が発生したとしても、「当社と資本関係のない企業であり、当社とは関係がありません」と説明することは、国連指導原則等に則した対応とはなりません。本記事では、法規制などで定められる企業の人権リスクの責任範囲、サプライチェーン上の人権リスクとその影響、実際にサプライチェーン上で起きたグローバル企業における人権侵害の事例、サプライチェーンにおける人権リスクへの対応について解説します。＊1<a href="https://www.unic.or.jp/texts_audiovisual/resolutions_reports/hr_council/ga_regular_session/3404/">ビジネスと人権に関する指導原則：国際連合「保護、尊重及び救済」枠組実施のために（A/HRC/17/31） | 国連広報センター </a>＊2<a href="https://www.meti.go.jp/press/2022/09/20220913003/20220913003-a.pdf">責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン｜ビジネスと人権に関する行動計画の実施に係る関係府省庁施策推進・連絡会</a>