現状カーブアウトFS作成に尽力いただいている中で大変申し訳ないのですが、対象事業の事業計画についても相談に乗っていただけないでしょうか。

承知しました。どのようなことでしょうか？

消費者向け飲料事業は、長年業績が厳しかったことに加えて、他事業と比べて予算達成率も芳しくない状況でした。ご存知のように、当社の人事制度では予算達成率に対する幹部評価のウエイトが高いものですから、計画は相当なリスクを織り込み、足元のコロナ影響も厳し目に見た単年度予算しかない状況です。それだけ石橋をたたいた数字なので、達成可能性は高いといえますが、セグメント単位では赤字になっている部門・拠点も多く、投資家候補に足元を見られないか心配なのです。

なるほど、そういう話ですか。では、カーブアウト事業計画の担当パートナーである物部におつなぎしたいと思います。

いよいよ投資家に対するIM資料（企業概要書）の準備も進めなければならない時期なのですが、事業計画をどのようにするかというご相談です。

投資家は、本事業に投資をしてどのようなリターンが描けるのか、何がボトムラインで、アップサイド・ダウンサイドは何か、さらに事業会社が買い手であれば事業シナジーを強く意識するでしょうし、投資ファンドであれば買収後にどれだけ収益改善の余地があるのか、投資期間終了後に適切な売却先を見つけられる事業であるかを意識することになります。そして、その前提となる数字が、事業計画であるわけです。投資家候補との価格交渉の基礎になりますので、保守的な前提の側面を強調する必要はなく、投資家にとって合理的な検討ができるように、ある程度堅牢といえるベースケースを用意するとともに、アップサイド余地を盛り込んだアップサイドケース、非常に前提が悪化した場合に追加施策などを織り込んだコンテンジェンシーケースなど、複数シナリオを用意するのが常道です。

事業計画の堅牢性とは保守性とどのように違うのでしょうか？

投資家候補は、投資検討の際に、財務DD、事業DDの一貫で事業計画の内容を精査されますので、種々の精査に耐えられる内容要件を充足しなければならないということです。具体的には、以下のような項目が挙げられますので、チェックポイントとしてお使いください。

わかりました。様々な角度から見られるのですね。このタイミングで、事業部メンバーの関与を増やして計画を策定するわけにもいかず......

事業KPIにひもづけて財務3表（財務モデリング）を用意し、どのような前提を置くと事業計画がどのように変化するかをシミュレーションしながら、計画水準を議論していくのがよいのではないでしょうか。また、数字だけではなく、いかに成長性や収益性についてストーリーをもって説明できるかもが重要です。過去業績が低迷していたが、それはなぜなのか、当該要因を取り除けるとすると、どのように計画をリバイスできるのかなどを力強く説明できることが必要です。場合によっては、スタンドアロン前提ではなく、自力では発揮できないが、スポンサーにサポートしていただけるならば、という前提で計画のアドオンを示すことも考えられます。

ちなみに本件については、展開している国やエリアごとに別々に売却することも想定できるのですが、事業計画上どのような点に留意すればよいでしょうか？

個々に売却した場合の各事業への依存度、影響を把握できるように、内部取引についても売上製品区分ごとなどで細かく分類して、計画策定することが必要になりますね。

なるほど、社内の事業計画と発想を変えて作成した方がよさそうですね。ちなみに、現状の計画は1年しかありませんが......

事業のライフサイクルにもよりますが、一般的に5年、中長期での成長が期待できる新規性の高いビジネスであれば10年程度の計画は欲しいところです。

今のままではだめだということがよくわかりました。緊急で関係者を集めて協議しないといけないですね