Bリーグでの勝敗ではなく、マーケティングや経営効率、経営戦略、そして財務状況の観点から各チームを評価し、そのポイントによってCup Winnerを決めるのが「Bリーグマネジメントカップ」(以下、BMC)です。前回までのB1部門に引き続き、B2部門の分析レポートをお届けします。

仙台が安定した強さを見せ付けて3連覇!!

B2部門の優勝クラブは仙台89ERSで、BMCの3連覇を達成しました。

仙台はマーケティング分野と経営戦略分野でともに1位、経営効率分野で3位タイ、財務状況分野で5位となり、2位の熊本に6ポイント差を付けて堂々の3連覇となりました。

2021年は東日本大震災から10年目を迎えたこともあり、感謝の気持ちを伝えるべく、また宮城県内を盛り上げるために、これまで試合を行っていなかった地域でも試合を行うなど、様々な地区に出向き精力的に活動しました。コロナ禍によるレギュレーションの緩和をうまく生かし、県内のファン・ブースターとのつながりを強化すると同時に、新たな支援者の掘り起こしにもつなげたBM手腕は見事です。

逆境の中で見せたBM(ビジネスマネジメント)面の底力をFM(フィールドマネジメント)面での力に変え、さらなる成長につなげることができるか、引き続き動向に期待です。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

1stクォーター:マーケティング

一般的にプロスポーツの下部リーグはトップリーグと比べて集客に苦戦する傾向にあります。競技力や対戦相手の注目度でどうしてもトップリーグに劣るため、トップリーグクラブ以上にBM施策の重要度が高いといえるでしょう。一方で、B2がビジネス面でB1に肉薄することがBリーグ全体の活性化につながるため、目が離せない指標でもあります。

平均入場者数

2020年シーズンにおけるB2の平均は前年比▲666人(▲47.3%)の740人となりました。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

トップは群馬の1,064人で、前年比▲199人(▲15.8%)となっています。2位は昨シーズントップの仙台で1,059人(▲1,389人)、3位は茨城の1,020人(▲1,008人)でした。昨シーズンと比較してB3から昇格した佐賀を除く15クラブで本KPIが減少しています。クラブのうち7クラブで減少率が50%以上となっており、データからも大変厳しいシーズンであったことがうかがえます。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

年間最多入場者の試合は、アダストリアみとアリーナで開催されたB2 SEMI FINALS茨城vs仙台の試合(2021年5月16日)で、2,178人でした。

B2ではもともと、当分析で独自に集計したアリーナ集客率が50%を超えているクラブは無く、その意味では入場者数の制限が物理的に影響したものではないといえますが、会場との往復や会場内における感染リスクを気にして来場を見送るファン・ブースターが一定程度存在していることも事実です。一度足の遠のいた彼らをいかにすれば呼び戻せるのか、各クラブのBM施策がこれまで以上に重要になってくると考えられます。

2ndクォーター:経営効率

「1勝当たりチーム人件費」と「1勝当たり入場料収入」はFM面の成績によって大きく変動します。特に経営リソースの限られるB2においては、いかに効率的に投下リソースを勝利へとつなげることができているかが表れるこれらのKPIは、重要度が高いといえるでしょう。

1勝当たりチーム人件費

本KPIは値の絶対値よりも他クラブとの比較においての相対的なポジションを確認することの方が有用な指標である点に留意が必要です。

2020年シーズンにおけるB2の平均は、前年比▲0.8百万円(▲13.7%)の5.0百万円でした。B2においても、中止試合の数が大幅に減少した影響で平均勝利数が増加しており、KPIの値は前年比で減少傾向となっています。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

最も効率的に勝利を重ねたのは山形で、1勝を3.3百万円で挙げたことになります。対して最下位の青森は1勝を挙げるのに8.4百万円を費やしたことになっており、その差は約3倍弱となっています。

山形は、昨シーズンは本KPIが最下位でしたが、昨シーズンと同様にチーム人件費をB2平均以下としつつ、勝率を0.170の8勝から0.517の31勝まで劇的に改善させたことで一躍トップとなりました。一方の青森は、B2最小のチーム人件費でありながら昨シーズンは本KPIで2位と奮闘しましたが、2020年シーズンはB2で最も少ない勝利数(7勝)に留まったことで、パフォーマンスを大きく悪化させてしまいました。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

両クラブとも、BM面でのチーム人件費が平均以下に収まっている点は共通していますが、FM面のパフォーマンスにより、KPIの評価は1年で全く逆の結果となりました。FM面においてチーム人件費への投資は、魅力ある競技をファン・ブースターに提供していくためにも不可欠ですが、同時に費用対効果をしっかりと見極めていく必要もあるといえます。

3rdクォーター:経営戦略

プロスポーツクラブ経営においては、競技力強化目的で人件費になるべく多くの資金を投下することが一般的でしたが、人々や地域に支持され、持続的な経営がなされるためには、ほかの分野への投資も大切です。特に競技力においてB1との差があるB2においては、競技力以外でのクラブの価値を底上げするための投資も重要です。

売上高・チーム人件費率

2020年シーズンにおけるB2の平均は、前年比+5.6P(+13.8%)の46.5%でした。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

平均チーム人件費は+10百万円と前年と同程度の増加となりましたが、平均売上高が▲3百万円と、コロナ禍の影響を受けてBリーグ開幕後初めて減少に転じたことが要因です。

本KPIにおいて健全な水準の目安といわれる50%を超えるクラブは4クラブありますが、なかでも西宮(87.2%)、香川(73.4%)、佐賀(67.9%)の3クラブが60%を超えている状況です。

本KPIはBM面の戦略が反映されやすい指標であり、FM面の成果を短期的に求めて即戦力を外から補強するなど、戦略的に高く設定する場合もあります。実際に西宮と佐賀の2クラブは売上規模としては下位の水準にありながらも、プレーオフへの進出を果たしています。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

ただし、3クラブとも財務的には赤字を出している状況のため、現在の戦略を永続的に取り続けることは困難です。今後本KPIを適正水準に抑えつつ赤字を解消し、同時にFM面での成果も出していかなければならないため、今後の各クラブにおけるBM施策は特に重要になってくるものと考えられます。

4thクォーター:財務状況

一般的にビジネス規模がB1よりも小規模なB2においては、Bリーグのクラブライセンス制度が要請する財務基準の要求を満たすことは、より難易度が高いと思われます。しかし、だからこそしっかりとした成長の基盤を整えることができれば、その伸びしろは非常に大きいと考えられます。まずは、堅実な経営で財政を安定させることが重要です。

売上高

2020年シーズンにおけるB2の平均は、前年比▲3百万円(▲1.0%)の311百万円と、コロナ禍の影響を受け減少に転じました。トップは群馬の546百万円、最下位は香川の149百万円と、同一ディビジョン内でおよそ4倍の差が開いている状況です。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

売上高トップの群馬は、入場料収入こそ昨シーズンから38百万円減少していますが、スポンサー収入、ユース・スクール関連収入を前年比で約2倍としており、全体としてプラス成長を達成しています。

出所:デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

一方で、B2の平均的な売上高構成比は、スポンサー収入が約60%と依然として高い割合を占めています。スポンサー収入比率は、コロナ禍前の2018年シーズンで約55%、昨シーズンが約60%と、コロナ禍以降高止まりの状況となっています。

入場料収入の急回復が見込みにくい状況ではありますが、課題解決型のパートナーシップを推進しつつ、競技成績やスポンサー動向に左右されないバランスの取れた売上高構成を実現していく努力は、引き続き必要になってくるものと考えられます。